Nhà lãnh đạo của tương lai: Giải quyết ‘nghịch lý về khả năng thích ứng’ trong dài hạn.

Trong một thế giới đang vô cùng biến động, khi các nhà lãnh đạo cần tư duy mới mẻ và sự quyết đoán, họ có xu hướng quay trở lại với những cách ‘đã thử và đúng’. Năm hành động sau có thể biến đổi mối quan hệ của bạn với sự bất định và giúp bạn phát triển.

Nhà lãnh đạo của tương lai: Giải quyết 'nghịch lý về khả năng thích ứng' trong dài hạn.
Nhà lãnh đạo của tương lai: Giải quyết ‘nghịch lý về khả năng thích ứng’ trong dài hạn.

Sự cố ngừng hoạt động của chuỗi cung ứng, thay đổi cách thức làm việc với công việc kết hợp (làm tại nhà và công sở), mua sắm từ xa, giải quyết thông qua blockchain. Năm vừa qua đã cho chúng ta thấy rất nhiều điều rõ ràng, rằng một thế giới đầy biến động và phức tạp đang phục vụ cho sự thay đổi với tốc độ ngày càng nhanh.

Các cá nhân và tổ chức cần phải sẵn sàng. Điều đó không có nghĩa là phản ứng với thử thách tiếp theo xảy ra theo cách của chúng ta mà là chuẩn bị sẵn sàng để đối mặt với nó khi nó đến. Có một công cụ vượt trội hơn tất cả những công cụ khác có thể giúp các nhà lãnh đạo làm điều đó: khả năng thích ứng.

Khả năng thích ứng là khả năng học hỏi linh hoạt và hiệu quả và áp dụng kiến ​​thức đó trong mọi tình huống. Đó không phải là một kỹ năng quá lớn như một kỹ năng tổng hợp — học cách học và ý thức về thời điểm cần đưa tâm trí của người học đó vào hành động. Bằng cách nhận thức và cởi mở để thay đổi ngay từ bây giờ, chúng ta có thể duy trì sự kiểm soát đối với sự bất định trước khi áp lực tăng lên đến mức mà việc thay đổi hướng đi khó hơn nhiều, hoặc thậm chí là vô ích.

Nghiên cứu của McKinsey chỉ ra rằng khả năng thích ứng là yếu tố thành công quan trọng trong các giai đoạn chuyển đổi và thay đổi hệ thống. Nó cho phép chúng ta học hỏi nhanh hơn và tốt hơn, đồng thời định hướng chúng ta hướng tới những cơ hội phía trước, không chỉ là những thách thức.

Tuy nhiên, những điều kiện tương tự khiến cho việc thích nghi trở nên quan trọng cũng có thể gây ra nỗi sợ hãi, khiến chúng ta mặc định áp dụng những hình mẫu quen thuộc hoặc bất kỳ giải pháp nào đã hoạt động lần trước. Chúng tôi gọi đây là “nghịch lý về khả năng thích ứng”: khi chúng ta cần học hỏi và thay đổi nhất, chúng ta gắn bó với những gì chúng ta biết, thường theo cách cản trở việc học hỏi và đổi mới. Ngay cả những sự kiện tích cực, chẳng hạn như được thăng chức hoặc bắt đầu một quy trình làm việc mới, có thể chuyển sang tiêu cực trừ khi chúng ta có thể duy trì tư duy học hỏi trong khi gặp áp lực.

Nhưng mọi người thường không nỗ lực học hỏi và làm chủ điều gì đó mới trừ khi có động lực thuyết phục để làm điều đó. Khi động lực đó xuất hiện, nó thường đi kèm với áp lực — chẳng hạn như ngăn chặn thất bại hoặc đạt được phần thưởng hoặc động lực cổ phần cao.

Để tránh cái bẫy này, các nhà lãnh đạo phải nỗ lực chuyển đổi mối quan hệ của họ với sự thay đổi và sự bất định bằng cách xây dựng khả năng thích ứng như một kỹ năng mang lại lợi ích cho bản thân và tổ chức của họ ở cấp độ sâu hơn.

Đây không phải là một kỹ năng tự nhiên – ngay cả đối với những người thành công nhất trong chúng ta – nhưng nó có thể được nuôi dưỡng và phát triển. Và phần thưởng xứng đáng với nỗ lực: các công ty có nền văn hóa mạnh nhấn mạnh khả năng thích ứng sẽ mang lại hiệu quả tài chính tốt hơn so với các công ty thiếu những đặc tính đó, nghiên cứu cho thấy.

Trong bài viết này, chúng tôi đi sâu vào năm bước mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện để trở nên dễ thích nghi hơn, bao gồm nhấn mạnh cả hạnh phúc và mục đích, thực hành tư duy thích ứng, xây dựng mối liên hệ sâu sắc hơn với con người và làm cho việc học hỏi trở nên an toàn.

Tại sao việc xây dựng khả năng thích ứng lại quan trọng như vậy

Sức mạnh của khả năng phục hồi đã được chứng minh trong cuộc khủng hoảng COVID-19. Mặc dù khả năng phục hồi và khả năng thích ứng được liên kết với nhau, nhưng chúng khác nhau theo những cách quan trọng. Khả năng phục hồi thường đòi hỏi phản ứng tốt với một sự kiện bên ngoài, trong khi khả năng thích ứng đưa chúng ta từ việc chịu đựng thử thách sang phát triển vượt trội hơn nó. Chúng tôi không chỉ “quay trở lại” trước những tình huống khó khăn — chúng tôi “tiến lên” trong những lĩnh vực mới, học cách thích nghi hơn khi hoàn cảnh của chúng ta phát triển và thay đổi.

Sự nhanh nhẹn trong học tập, tính linh hoạt trong cảm xúc và sự cởi mở trải nghiệm đều là một phần của sự hiểu biết đa chiều về khả năng thích ứng. Chúng giúp chúng ta duy trì sự bình tĩnh có chủ ý trước áp lực và thể hiện sự tò mò trong bối cảnh thay đổi. Chúng cho phép chúng ta phản ứng theo những cách ngược lại với phản xạ vô điều kiện bằng cách đưa ra những lựa chọn chu đáo.

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng thích ứng cũng có liên quan đến các kỹ năng tâm lý quan trọng, từ đối phó đến phát triển cá nhân. Tại nơi làm việc, mức độ thích ứng cao hơn có liên quan đến mức độ khả năng học tập cao hơn và hiệu suất tốt hơn, sự tự tin và sáng tạo. Khả năng thích ứng cũng rất quan trọng đối với sức khỏe tâm lý và thể chất và có liên quan đến mức độ hỗ trợ xã hội cao hơn và tổng thể sự hài lòng trong cuộc sống.

Bây giờ chúng ta đã thống kê được những lợi ích của khả năng thích ứng, hãy cùng xem xét năm cách mà các nhà lãnh đạo có thể đầu tư vào nó để chuẩn bị cho một tương lai bất định và có nhịp độ nhanh.

Bước 1: Thực hành hạnh phúc như một kỹ năng nền tảng

Ngay từ đầu đại dịch COVID-19, các giám đốc điều hành đã đảm bảo kiểm tra sức khỏe của nhân viên. Nhưng điều đó có thể đã tạo ra một kết quả trái với thực tế thông thường: nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo đã trải qua các triệu chứng lo lắng và kiệt sức với tốc độ chưa từng thấy khi họ tập trung vào người khác mà không phục hồi mức năng lượng của chính mình.

Một cuộc khảo sát do Harvard Business Review tài trợ được thực hiện vào mùa thu năm 2020 đã thu thập phản hồi từ hơn 1.500 người trả lời từ 46 quốc gia — phần lớn trong số họ ở cấp quản lý, giám sát hoặc cao hơn. 85% những người được hỏi cho biết sức khỏe của họ giảm sút, trong khi 56% cho biết nhu cầu công việc của họ tăng lên. Hơn nữa, 62% đang gặp khó khăn trong việc quản lý khối lượng công việc của mình cho biết họ đã trải qua tình trạng kiệt sức “thường xuyên” hoặc “cực kỳ thường xuyên” trong ba tháng trước đó.

Kể từ đó, số lượng người báo cáo thêm các triệu chứng kiệt sức đã tăng lên, không chỉ trong các C-level mà còn trên khắp các tổ chức. Khi mọi người kiệt sức, họ rơi vào tư duy khan hiếm (nghĩ về những thứ họ không có) và không thể thích nghi hoặc cởi mở với việc học hỏi. Chúng tôi dự đoán rằng sẽ thấy những thách thức về sức khỏe tinh thần và hạnh phúc này sẽ tiếp tục trong ít nhất một hoặc hai năm tới.

Cách tốt nhất để xử lý các tình huống khó khăn là đầu tư vào hạnh phúc của bản thân trước. Cũng giống như những vận động viên liên tục đầu tư vào sức khỏe thể chất và tinh thần của bản thân — không chỉ trước một trận đấu hay một cuộc đua — các nhà lãnh đạo phải đủ sức khỏe để đối mặt với bất cứ điều gì xảy ra theo cách của họ và hỗ trợ người khác trong thời gian bao lâu. Các nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc cho phép bản thân phát triển, và sau đó giúp những người khác đạt được trạng thái tốt nhất về thể chất, tinh thần và cảm xúc của họ.

Giám đốc điều hành của một công ty công nghệ di động toàn cầu nói với chúng tôi rằng khi đại dịch bắt đầu, anh đã tận dụng lợi thế của việc không phải di chuyển bằng cách bắt đầu lại thói quen chạy hàng ngày. Anh ấy bắt đầu với tốc độ 5km một ngày, sử dụng thời gian và hoạt động thể chất để làm mới bản thân, cuối cùng xây dựng các cuộc chạy của mình đến độ dài marathon. Tuy nhiên, sau khi bị thương, anh nhận ra rằng anh đã bắt đầu tiếp cận việc chạy bộ như một mục tiêu cần đạt được hơn là một môn tập thể thao để tận hưởng. Vì vậy, anh ấy quay trở lại mục tiêu ban đầu của mình là cho bản thân thời gian để suy ngẫm, từ đó giúp anh ấy thực hiện và nuôi dưỡng, phát triển đội nhóm của mình.

Nghiên cứu cho thấy rằng nghỉ giải lao có chủ ý giúp tăng tốc quá trình học tập và tiếp thu kỹ năng. Ví dụ, một nghiên cứu về mọt thần đồng vĩ cầm cho thấy rằng những sinh viên nhanh nhất thành thạo nhạc cụ đã nghỉ giải lao thường xuyên và đáng kể, bao gồm cả những giấc ngủ ngắn giữa các buổi luyện tập, thay vì chơi hàng giờ liền. Trong một nghiên cứu khác về những người đang cố gắng thực hiện một nhiệm vụ liên quan đến các kỹ năng mới, những người nghỉ giải lao để thiết lập lại tinh thần sẽ cải thiện nhanh hơn nhiều khi chịu áp lực về hiệu suất.

Ngược lại với những gì các nhà lãnh đạo có thể nghĩ, việc quan tâm đến sức khỏe thể chất của chính một người không phải là ích kỉ. Đúng hơn, sức khỏe thể chất và tinh thần là cần thiết để xây dựng các kỹ năng ra quyết định đúng đắn trong bối cảnh bất định (Phụ lục 1).

Cơ thểĐầu ócTinh thần
Ngủ
– Cố gắng ngủ hơn 7 giờ vào cùng một thời điểm mỗi ngày
– Có một khoảng thời gian ngắn cho công việc / màn hình
– Tạo một nghi thức để hỗ trợ điều chỉnh trong ngày (đọc nhẹ trước khi ngủ)
Bài tập
– Duy trì hoặc tăng mục tiêu tập thể dục hàng tuần (sức khỏe, sức mạnh, thể dục nhịp điệu)
– Sử dụng các cơ hội tự phát (chẳng hạn như một cuộc họp vào phút cuối hủy bỏ) để ra ngoài và di chuyển
Dinh dưỡng
– Bắt đầu với một mục tiêu nhỏ và xây dựng con đường của bạn
– Điều chỉnh lượng calo hàng ngày với mức độ hoạt động bền vững
Thiền
– Cam kết thói quen thiền định hàng ngày
– Thực hiện từ 2 đến 3 lần nghỉ thở có chánh niệm kéo dài một phút suốt cả ngày
Nội tâm
– Cân nhắc viết nhật ký hoặc các cách khác để thể hiện / xử lý suy nghĩ bên trong của bạn
– Điều chỉnh bản thân; trau dồi khả năng không bị phân tâm và ngắt kết nối (kể cả với các công nghệ)
Góc nhìn cá nhân
– Bắt đầu mỗi ngày với những trang bị tích cực
– Bày tỏ sự biết ơn
– Điều chỉnh những suy nghĩ tiêu cực / không có ích cho những suy nghĩ phục vụ bạn tốt hơn
– Bắt đầu mỗi ngày với những trang bị tích cực
– Bày tỏ sự biết ơn
– Điều chỉnh những suy nghĩ tiêu cực / không có ích cho những suy nghĩ phục vụ bạn tốt hơn
Mục đích
– Thường xuyên đánh giá cao những đóng góp trong công việc của bạn và cách họ kết nối với nhau theo mục đích của bạn, đặc biệt là trong những thời điểm thiếu năng lượng
– Tham gia nhiều hơn vào cộng đồng địa phương của bạn
Sự đổi mới
– Chặn thời gian cho sở thích của bạn trước và định kỳ cơ sở — solo hoặc theo nhóm
– Cố ý đặt mình vào các hoạt động vui tươi mà không có sự ràng buộc kết quả
Sự liên quan
– Dành thời gian chất lượng hàng ngày với ít nhất một người quan trọng cho bạn
– Tìm cách để dành thời gian trong thiên nhiên
– Thực hiện hành động tử tế mỗi ngày

Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ phải cho tổ chức của mình thấy rằng họ luôn “hoạt động”, không bao giờ nghỉ những kỳ nghỉ cần thiết. Nhưng nghiên cứu cho thấy rằng các nhà lãnh đạo là hình mẫu cho hạnh phúc có thể có tác động tích cực trong tổ chức của họ. Từ kinh nghiệm của bản thân, họ hiểu rằng mọi người học tốt hơn và nhanh hơn khi họ khỏe mạnh và nghỉ ngơi đầy đủ.

Một cuộc khảo sát của McKinsey về trải nghiệm của nhân viên cho thấy rằng việc chăm sóc sức khỏe thể chất và tinh thần của một người có liên quan đến việc cải thiện 21% hiệu quả công việc, cải thiện 46% mức độ gắn kết của nhân viên và cải thiện 45% về hạnh phúc. Các tổ chức đầu tư vào việc mở rộng phúc lợi và cải thiện trải nghiệm của nhân viên đã chứng kiến tỉ lệ thay đổi nhân viên thấp hơn, xếp hạng cao hơn về sự đổi mới và thậm chí tăng hiệu suất cổ phiếu trong dài hạn. Họ cũng thường xuyên được coi là những nơi tuyệt vời để làm việc.

Bước 2: Đặt mục đích làm kim chỉ Nam và xác định ‘những điều không thể thương lượng’ của bạn

Mặc dù việc học thường được tiếp thêm sinh lực, nhưng bạn có thể cảm thấy khó khăn trong thời gian thử thách. Chúng ta thường rơi vào bẫy của việc tham gia vào những nhiệm vụ cấp bách nhất hơn là những gì quan trọng nhất. Đó là nơi xuất hiện ý thức về mục đích: nó cung cấp một khuôn khổ làm cho công việc chăm chỉ trở nên đáng giá và mở rộng khả năng chịu đựng cho sự thay đổi. Khi nhân viên cảm thấy rằng mục đích của họ phù hợp với mục đích của tổ chức, các lợi ích sẽ mở rộng bao gồm sự gắn bó và hiệu quả bản thân mạnh mẽ hơn, cũng như lòng trung thành được nâng cao.

Mục đích bắt đầu bằng việc khám phá những gì thực sự quan trọng đối với bạn và những gì bạn muốn dành thời gian. Với việc đặt nó là kim chỉ nam, mục đích của bạn có thể hướng dẫn bạn qua những quyết định khó khăn và truyền cảm hứng cho bạn tiến về phía trước.

Mặc dù mục đích giúp xác định những gì bạn hy vọng đạt được, nhưng nó cũng định hình những gì bạn không muốn mất — “những điều không thể thương lượng” của bạn. Đây là những lời thề mà bạn tự hứa với bản thân rằng bạn sẽ không vi phạm bất kể điều gì: Tôi sẽ huấn luyện các đồng nghiệp cấp dưới; Tôi sẽ ở nhà vào ngày sinh nhật của con tôi; Tôi sẽ nghỉ để gặp bố mẹ. Ngay cả khi những điều đó đôi khi khó thực hiện, việc giữ những lời thề này là điều rất đáng giá.

Mối liên hệ giữa hạnh phúc và mục đích rất mạnh mẽ. Những người nói rằng họ “sống có mục đích” ở nơi làm việc báo cáo mức độ hạnh phúc cao hơn năm lần so với những người nói rằng họ không. Nghiên cứu cho thấy họ cũng khỏe mạnh hơn, năng suất hơn và kiên cường hơn. Về phần mình, các nhà lãnh đạo liên kết mục đích của riêng họ với mục đích của tổ chức theo cách chân chính sẽ giúp nhân viên của họ làm điều tương tự, tạo ra các mối quan hệ bền chặt hơn theo thời gian.

Bước 3: Trải nghiệm thế giới qua lăng kính của khả năng thích ứng

Trừ khi bộ não học được điều gì đó mới, nó sẽ dự báo điều gì sẽ xảy ra dựa trên những gì nó đã thấy và học được trước đó. Đó là lý do tại sao mọi người mặc định theo một số kiểu hành vi nhất định, đặc biệt là khi bị căng thẳng. Một số muốn kiểm soát tình hình. Những người khác có xu hướng coi mình là nạn nhân, cho rằng mọi thứ nằm ngoài tầm kiểm soát của họ và ngừng hoạt động.

Các khuân mẫu, kinh nghiệm mặc định của chúng ta có thể dùng để bảo vệ ta trong thời điểm này. Nhưng cuối cùng, chúng có thể cản trở khả năng thích ứng và phản ứng của chúng ta theo những cách mà một tình huống mới yêu cầu. Thông thường, chúng ta nhận thấy đây là trường hợp duy nhất sau khi một sự tương tác, trong đó khuân mẫu, kinh nghiệm mặc định của chúng ta đã gây ra xích mích trong mối quan hệ. Việc này có thể bị bỏ lỡ những cơ hội để có cách tiếp cận chủ động với tình huống.

Cơ bản của những khuôn mẫu này là những suy nghĩ và niềm tin mà chúng ta nắm giữ, thường là vô thức, ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn nhận thực tế và khiến chúng ta kém linh hoạt và dễ thích nghi với những hoàn cảnh thay đổi. Tuy nhiên, nếu chúng ta có thể nhận ra rằng chúng ta đang chuyển sang tư duy mặc định cho các tình huống căng thẳng — các tín hiệu như lòng bàn tay đẫm mồ hôi hoặc các phản ứng vật lý khác đối với các mối đe dọa được nhận thức — và thay vào đó thúc đẩy bản thân nhìn nhiều khía cạnh, chúng ta bước vào một thế giới mang lại nhiều khả năng hơn.

Mặc dù tư duy hiện trạng có thể hoàn toàn hợp lý trong một số tình huống thường ngày (hoặc ít căng thẳng), nhưng chúng dần dần ít hữu ích hơn khi hoàn cảnh trở nên phức tạp hơn và chúng ta chịu nhiều áp lực hơn. Sẽ tối ưu hơn nhiều đó là việc dành cho các nhà lãnh đạo và các tổ chức chuyển thành “tư duy học tập thích ứng”

Tư duy chạy trên một đường liên tục, từ “tập trung vào hiện trạng” đến “khả năng thích ứng cao hơn”

Tư duy hiện trạngTư duy học tập thích ứng
Cố định – “Thử thách là một bài kiểm tra mà tôi vượt qua hay thất bại, dựa trên khả năng vốn có của tôi. Nếu tôi không giỏi một điều gì đó, tôi sẽ không làm tốt ”.Phát triển – “Tôi có thể học cách làm bất cứ điều gì tôi muốn. Thử thách và sai lầm là cơ hội để học hỏi và phát triển ”.
Chuyên gia – “Tôi nên biết câu trả lời. Tôi nên thực hiện trong một thử thách bằng cách có câu trả lời. “Tò mò – “Tôi sẽ đặt rất nhiều câu hỏi, khám phá và khám phá. Tôi có thể học được rất nhiều điều từ việc thử một cái gì đó mới.
Phản ứng – “Tôi cần xác định vấn đề và nguyên nhân gây ra vấn đề để tôi có thể áp dụng các giải pháp đã được thử nghiệm, thực hành tốt để kiểm soát tình hình.”Sáng tạo – “Tôi cần lãnh đạo có mục đích. Tôi sẽ trao quyền cho bản thân và những người khác để khám phá những khả năng mới và thử nghiệm theo cách của chúng tôi đối với một giải pháp sáng tạo. ”
Nạn nhân – “Có nhiều yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của tôi ảnh hưởng đến khả năng phát triển và hoàn thành công việc của tôi”.Chủ động – “Trong lý trí, tôi tin tưởng vào khả năng của mình để học hỏi những điều mới, vượt qua thử thách và hoàn thành bất cứ điều gì tôi đặt tâm trí vào.”
Sự khan hiếm – “Một thách thức thường liên quan đến nguồn lực hạn chế, những lựa chọn khó khăn và sự đánh đổi phải được thực hiện”Sự phong phú – “Một thử thách thường là một tình huống đôi bên cùng có lợi, mong muốn được khám phá.”
Sự chắc chắn – “Tôi muốn mọi thứ diễn ra theo kế hoạch hơn là đi đường vòng có thể kết thúc tốt hơn.”Khám phá – “Tôi không biết tương lai sẽ ra sao, vì vậy cách tốt nhất để thành công là lập kế hoạch trước nhưng phải linh hoạt và tò mò khi tôi đi.”
Bảo vệ – “Tôi cần ngăn chặn điều gì đó tồi tệ xảy ra”Cơ hội – “Tôi có thể làm cho điều gì đó tuyệt vời xảy ra.”

Đối với các nhà lãnh đạo, kẻ thù của tư duy thích ứng là niềm tin rằng nhiệm vụ của họ là có “câu trả lời đúng” hơn là biết khi nào cần đặt câu hỏi đúng. Về cơ bản, đó chính là cái bẫy như Đạo Phật đã cảnh báo không nên rơi vào, do đó nhắc nhở các thiền sư nhận ra điều mà nó gọi là “tư duy của người mới bắt đầu”. “Trong suy nghĩ của người mới bắt đầu, có rất nhiều khả năng,” theo khái niệm này. “Theo suy nghĩ của chuyên gia, có rất ít.”

Theo những gì đã biết cho đến hiện tại, “tư duy của người mới bắt đầu” này không phải là một đặc điểm tính cách cố định hoặc một kỹ năng chỉ dành cho các thiền sư, nó là một kỹ năng có thể học được cho tất cả mọi người. Chúng ta có thể xây dựng chúng thông qua thực hành có chủ ý. Nếu các nhà lãnh đạo từ bỏ trạng thái “chuyên gia”, họ có thể điều hướng các tình huống bất định bằng cách thu thập thông tin theo những cách mới và hiệu quả. Bằng cách thay đổi tư duy của họ để khuyến khích học hỏi, tò mò và cởi mở để thay đổi, các nhà lãnh đạo có thể hiện sự linh hoạt trong việc tìm ra giải pháp.

Ví dụ, các nhà lãnh đạo C-level tại một tập đoàn đa quốc gia đang phải vật lộn với việc làm thế nào để hỗ trợ nhân viên một cách tốt nhất trong thời kỳ đại dịch khi tỷ lệ kiệt sức tăng lên. Là một người thực hành “tư duy chuyên gia”, CEO cảm thấy rằng anh ta nên biết câu trả lời và không thể chấp nhận sự bất định như vậy. Anh ấy cần được huấn luyện để tiếp cận vấn đề bằng cách tìm kiếm các góc nhìn khác nhau. Thực hiện một hành trình như vậy đòi hỏi bạn phải nhận thức được những suy nghĩ mặc định của mình, hiểu được khi nào họ không phục vụ bạn, cởi mở với những gì khác có thể đúng và cố ý chuyển sang một tư duy mới, để có thể thích ứng.

Tự nhận thức và phản ánh là những thành phần quan trọng của khả năng thích ứng. Các cách để xây dựng nhận thức bao gồm lập danh sách mà bản thân “phải trở thành” — nghĩa là danh sách các giá trị mà chúng ta muốn thực hiện — và thiết lập ý định của bạn vào mỗi buổi sáng, trước một ngày bận rộn hoặc tại nơi làm việc khi mọi thứ trở nên khó khăn. Suy ngẫm vào cuối ngày về những khoảnh khắc khó khăn cũng giúp xây dựng “tư duy mở khóa” có thể thích ứng cho tương lai. Vấn đề trọng tâm không phải là chúng ta cảm thấy lo lắng hay bất định – điều đó sẽ xảy ra thường xuyên – mà là liệu chúng ta có phản ứng với những áp lực đó theo những cách khiến chúng ta làm nhiều điều tương tự hơn là học hỏi và thay đổi hay không.

Bước 4: Xây dựng các kết nối sâu hơn và đa dạng hơn

Mối quan hệ mạnh mẽ giữa các cá nhân cũng tăng cường khả năng thích ứng, vì con người cần có những kết nối có ý nghĩa để tồn tại và phát triển. Các mạng cộng đồng này thậm chí có thể ảnh hưởng đến tuổi thọ, nghiên cứu cho thấy.

Chúng ta thường thực hiện thói quen làm việc hàng ngày của mình, tích cực tham gia vào các nhiệm vụ và gián tiếp tham gia với đồng nghiệp để giúp chúng ta đạt được các nhiệm vụ đó. Nhưng sự nhấn mạnh đó không đúng chỗ: không chú ý đến đồng nghiệp thực sự phản tác dụng đối với cả hạnh phúc và năng suất của chúng ta trong công việc.

Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các mối liên hệ sâu sắc và đa dạng cung cấp hỗ trợ xã hội là yếu tố cơ bản của môi trường nuôi dưỡng hạnh phúc và học tập của chúng ta, đặc biệt là trong thời kỳ bấp bênh và căng thẳng gia tăng.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể thực hiện một số hành động nhất định để thúc đẩy mối quan hệ sâu sắc hơn:

  1. Chú ý hoàn toàn vào người trước mặt bạn. Khi trò chuyện, chúng ta thường để tâm trí lạc lõng, hoặc chúng ta thực hiện nhiều nhiệm vụ bằng cách kiểm tra điện thoại hoặc email. Sự chú ý hoàn toàn đòi hỏi chúng ta phải điều chỉnh nhận thức của chúng ta đối với người kia và lắng nghe một cách sâu sắc, không phán xét. Khi mọi người cảm thấy được lắng nghe, họ cũng có thể nghe thấy bạn.
  2. Cho phép bản thân bị tổn thương. Hãy thể hiện như con người thật của bạn và sẵn sàng chia sẻ gặp nỗi sợ hãi, mối quan tâm và sự không hoàn hảo của bạn. Mặc dù có thể cảm thấy rủi ro khi bị phơi bày, nhưng quá trình này luôn là một trong những lựa chọn có chủ ý.
  3. Hãy thể hiện sự đồng cảm, nhưng đừng dừng lại ở đó. Đồng cảm không thôi thì chưa đủ. Các nhà lãnh đạo có thể học cách tạo ra loại sự đồng cảm phù hợp, bao gồm việc cân nhắc đến quan điểm của người khác mà không bị phân tâm khỏi tình huống hiện tại hoặc, có khả năng, sử dụng năng lượng của chính bạn vào những cảm giác khó chịu. Một khi bạn hiểu quan điểm của người khác, bạn sẽ biết cách hành động tốt nhất.
  4. Gặp gỡ người khác với lòng trắc ẩn. Nếu bạn nhận thấy nỗi đau của người khác — về thể chất, tinh thần hoặc xã hội — hãy thể hiện ý định của bạn để thực hiện hành động hỗ trợ. Đồng thời, hãy lưu ý rằng bạn không bao giờ có thể hiểu hết những gì họ đang trải qua, vì vậy hãy luôn cởi mở. Trong khi những hành động tử tế nói chung được đánh giá cao, thì lòng trắc ẩn mang nhiều sắc thái và cụ thể hơn đối với nhu cầu của cá nhân.

Bước 5: Tạo dựng sự an toàn để học hỏi.

Nhóm có động lực lành mạnh thúc đẩy khả năng thích ứng. Làm việc theo nhóm ảnh hưởng đến mức độ chúng ta ưu tiên học tập, đặc biệt là từ những thất bại. Tuy nhiên, sự thiếu vắng của xung đột, tranh cãi và sự xuất hiện của sự tuân thủ tuyệt đối có thể không phản ánh động lực đó. Các đội nhóm có thể có nền văn hóa mà ở đó những thất bại không được thừa nhận hoặc tệ hơn là bị trừng phạt, hoặc họ cũng có thể có nền văn hóa coi thất bại như cơ hội để học hỏi và phát triển.

Các nhà lãnh đạo có thể có một ảnh hưởng độc đáo mà văn hóa đội nhóm được chấp nhận tùy thuộc vào mức độ mà họ nuôi dưỡng sự an toàn về tâm lý. Đây là niềm tin chung của các thành viên trong nhóm rằng việc chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân là an toàn — rằng những ý tưởng, câu hỏi, mối quan tâm hoặc sai lầm sẽ được hoan nghênh và đánh giá cao.

Trải nghiệm an toàn là một yếu tố cần thiết để đạt được hiệu suất cao hơn, khả năng sáng tạo và cải thiện sức khỏe. Nó cần sự đầy đủ, tham gia xác thực từ mọi thành viên, thúc đẩy những cuộc tranh luận mang tính xây dựng và giải quyết vấn đề sáng tạo, và cho phép các đội nhóm học tập một cách nhanh chóng. Đối với một không khí như vậy để thành công, các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức và mô hình hành vi cần thiết và thành viên trong nhóm hỗ trợ. Nói một cách đơn giản, bằng cách tạo ra sự an toàn về tâm lý, các nhà lãnh đạo đồng thời thể hiện khả năng thích ứng của chính họ và tạo ra một môi trường nơi khả năng thích ứng có thể phát triển cho đội nhóm của họ. Điều này rất khác với một nhà lãnh đạo tin rằng, “Tôi biết rõ nhất và nhóm nên theo tôi”.

Dưới đây là bốn phương pháp có thể giúp các nhà lãnh đạo thúc đẩy tâm lý an toàn:

  1. Sắp xếp lại các “thất bại”. Thất bại là điều khó khăn về mặt cảm xúc, vì chúng ta đã sẵn sàng để thành công. Các nhà lãnh đạo có thể giúp định hình thất bại như một cách để học hỏi từ những sai lầm và xây dựng những thành công trong tương lai. Sự nhấn mạnh này giúp củng cố một môi trường thích ứng, trong đó mọi người cảm thấy thoải mái khi trung thực và dễ bị tổn thương; nó cũng mời gọi những tư duy tò mò, cởi mở và phát triển.
  2. Khuyến khích giọng nói của nhóm. Sự đa dạng về quan điểm thúc đẩy chúng ta đổi mới và nâng cao hiệu suất của mình. Các nhà lãnh đạo có thể cố gắng mời ý kiến ​​của nhóm vào quá trình ra quyết định và sử dụng nhiều cuộc đối thoại hơn để khuyến khích thảo luận. Củng cố hành vi “người đưa tin” bằng cách đánh giá cao tất cả các ý tưởng và cảm ơn những người chia sẻ chúng, ngay cả khi thông điệp đó cuối cùng không được thực hiện. Nếu ý tưởng đó bị bỏ qua, hãy chắc chắn giải thích lý do tại sao, và tìm cách mở tiếng nói của những người im lặng.
  3. Đánh giá cao người khác. Để thúc đẩy sự tham gia đầy đủ, các thành viên trong nhóm cần cảm thấy được trân trọng vì những đóng góp của họ. Các nhà lãnh đạo có thể tránh những lời chúc mừng chung chung hoặc chỉ công nhận kết quả. Thay vào đó, họ có thể thưởng cho những nỗ lực của các thành viên, công nhận cho những đóng góp của họ trong tiếng nói của đội nhóm.
  4. Huấn luyện các thành viên trong nhóm để hỗ trợ lẫn nhau. Là một người đóng góp cho sự an toàn về tâm lý, bầu không khí trong đội nhóm quan trọng gấp đôi như phong cách lãnh đạo. Huấn luyện, cố vấn, và thiết lập cấu trúc rất quan trọng để tạo ra một môi trường mà mọi thành viên cảm thấy an toàn.

Bốn cách để xây dựng khả năng thích ứng trên quy mô lớn

Sức mạnh của khả năng thích ứng phát triển khi toàn bộ tổ chức củng cố các chuẩn mực và hành vi văn hóa này. Từ kinh nghiệm của McKinsey về xây dựng năng lực cá nhân, họ đã xác định một số thành phần là đặc biệt quan trọng. Khi bước vào một chương mới của công việc kết hợp (làm tại nhà và công sở), các tổ chức phải nắm bắt cơ hội để tích hợp những yếu tố này với trải nghiệm nhập vai trực tiếp truyền thống hơn. Dưới đây là bốn cách lãnh đạo có thể mở rộng xây dựng khả năng thích ứng.

1. Xây dựng khóa đào tạo ngắn kết hợp thực hành. Niềm tin phổ biến cho rằng nhận thức sâu sắc hơn và công việc thay đổi thói quen chỉ có thể thực hiện được thông qua các trải nghiệm trực tiếp. Nhưng cũng như rất nhiều mô hình khác, đại dịch COVID-19 đã thay đổi quan điểm đó. Nhiều tổ chức đã triển khai các mô-đun đào tạo kỹ thuật số ngắn cùng với việc sử dụng các công cụ củng cố hành vi, chẳng hạn như thúc đẩy. Nội dung này tập trung vào việc giảng dạy các khái niệm khả năng thích ứng đơn giản mà người tham gia có thể thực hành trong cuộc sống hàng ngày của họ, có thể đẩy nhanh quá trình học tập và thay đổi hành vi.

Phương pháp này giúp các công ty đang trải qua biến động — ví dụ: tại một công ty toàn cầu đã trải qua một cuộc hợp nhất phức tạp trước khi đại dịch xảy ra. Để cải thiện khả năng thích ứng, công ty đã thiết kế một chương trình kỹ thuật số hoàn toàn để đào tạo 5.000 người quản lý nhân sự hàng đầu của mình. Chương trình cung cấp hàng chục mô-đun kéo dài 20 đến 30 phút được phân phối trong ba tháng, kèm theo email hàng tuần để củng cố các hành vi thích ứng.

Vào cuối chương trình, nó cho thấy rằng những người tham gia với hầu hết các nội dung (từ bốn đến sáu giờ trong ba tháng) đã thấy sự cải thiện gấp 2,7 lần trong các hành vi thích ứng (học các kỹ năng, sự đồng cảm và lòng trắc ẩn, đồng thời nuôi dưỡng tâm lý an toàn và bản thân cao hơn – nhận thức) và cải thiện kết quả (hiệu suất, hạnh phúc, thích ứng với thay đổi và phát triển kỹ năng mới) gấp 3 lần so với nhóm còn lại. Ngay cả những người tham gia chỉ tham gia 20 đến 30 phút mỗi tháng cũng thấy khả năng thích ứng và kết quả tăng lên có ý nghĩa, lần lượt là 1,4 lần và 1,9 lần so với nhóm còn lại.

2. Tạo cộng đồng học tập. Học tập online có thể tiếp cận nhiều người, hơn nhanh hơn trong trải nghiệm được chia sẻ. Điều này giúp tạo ra mạng lưới trong toàn tổ chức và cảm giác thân thuộc sâu sắc hơn, cả hai đều hỗ trợ khả năng thích ứng.

3. Mô hình vai trò ở tất cả các cấp. Học tập online có thể giúp các nhà lãnh đạo cấp cao kết nối có ý nghĩa với nhiều người nhanh hơn. Tại hệ thống bệnh viện, một trong những nhà tài trợ cho chương trình học là một bác sĩ phẫu thuật thẩm mỹ có uy tín. Anh ấy đã được huấn luyện trực tiếp trước nhóm, khuyến khích nhóm của mình chia sẻ những câu chuyện học tập và tạo ra sự tương tác. Anh ấy nói chia sẻ rằng trở thành nhà hỗ trợ là khóa đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo tốt nhất mà anh ấy từng thực hiện, giúp anh ấy áp dụng tư duy lãnh đạo trong đó vai trò của anh ấy là phục vụ và hỗ trợ nhân viên của mình chứ không phải ngược lại. Tác động cũng tích cực đối với những người tham gia, những người bắt đầu xây dựng lòng tin hơn với quản lý cấp cao.

4. Tạo cơ chế cho phép để xây dựng khả năng bền bỉ. Để xây dựng khả năng thích ứng thành một kỹ năng trở thành một phần cốt lõi của tổ chức, điều quan trọng là phải theo dõi tiến độ thường xuyên và tỉ mỉ. Ví dụ: các tổ chức có thể sử dụng công cụ phản hồi đa cấp — một nền tảng kỹ thuật số đánh giá hiệu quả của hành trình học hỏi khả năng thích ứng cho nhân viên. Nó cũng chia sẻ dữ liệu tổng hợp với các nhà lãnh đạo và theo dõi khi cần điều chỉnh khóa học.

Bằng cách đầu tư vào các biện pháp nhấn mạnh hạnh phúc, mục đích, thay đổi tư duy, kết nối sâu hơn và học tập theo nhóm, các nhà lãnh đạo trở nên được trang bị tốt hơn để đáp ứng những thách thức phía trước. Việc áp dụng những bài học này trong các tổ chức của họ sẽ tạo ra các nhóm lành mạnh và nhạy bén hơn.

Các nhà lãnh đạo nên hiểu rằng khả năng thích ứng là một kỹ năng được thành thạo với việc thực hành liên tục — không thành hiện thực trong một sớm một chiều. Những người có can đảm và khiêm tốn để làm công việc này có thể phát huy các kỹ năng thích ứng của họ ngay khi cần thiết nhất. Trong một thế giới không ngừng thay đổi, đó thực sự là một bộ kỹ năng quan trọng.

Theo McKinsey